Matheus Cônsoli fala sobre a economia e o agronegócio em 2020 e o quão foi afetado por causa do COVID-19.
Nos artigos anteriores já abordei os temas de financeirização e servitização/transformação digital, como assuntos e tendências relacionadas às dinâmicas do setor de distribuição de insumos. De fato, não é coisa de futuro, já estão acontecendo. Entretanto, serão provavelmente aceleradas e trarão oportunidades e desafios para as empresas do setor.
Outras questões que envolvem as dinâmicas de negócios na distribuição de insumos e temas relevantes que serão “acelerados” pelo momento e reflexos da pandemia do Covid-19 também envolvem a revisão nas estruturas de custos e revisão no modelo de atendimento ao produtor nos negócios de distribuição de insumos. Esse artigo tratará da necessidade e oportunidade que do contexto atual quanto à revisão da estrutura de custos dos agrodistribuidores.
Já comentei nessa abordagem a visão de que com todas essas mudanças, a agricultura em geral vai bem, produzindo, exportando, mantendo as cadeias de suprimentos de alimentos em funcionamento. Naturalmente alguns setores como grãos, cereais, citrus e proteínas animais vão melhor, enquanto outros como hortifrutis, flores e cana passam por apuros maiores. Mas as principais dinâmicas que vínhamos discutindo, como consolidação de mercado, profissionalização, mudanças no perfil do produtor, multicanais de acesso e ominichannel com digital, dentre outras continuam válidas, inclusive se acelerando.
Destaco novamente que os agrodistribuidores – como qualquer negócio – precisam continuar evoluindo nos temas tradicionais de gestão, tais como planejamento, governança, talentos, processos comerciais, logística, gestão financeira e crédito, mas alguns temas mais estratégicos que influenciam o modelo de negócio do distribuidor de insumos está mudando.
A questão da estrutura de custos nesse contexto é muito relevante, pois nesse negócio em geral se cresceu muito nos últimos anos (em volumes e faturamento), mas a margem bruta média dos insumos diminuiu - em vários casos também a margem líquida final, além de incrementos na alavancagem e nível de riscos. Entretanto, para explicar o tema vou assumir que na média as empresas cresceram, a margem bruta caiu, mas a margem líquida permaneceu estável. Isso só foi (ou é possível) se a empresa tiver ganhos de escala, maior eficiência operacional e comercial. Assim, minha abordagem quanto ao tema da estrutura de custos está relacionada com a eficiência operacional e comercial do distribuidor de insumos.
Como eficiência operacional, estou avaliando relações como faturamento por funcionário, por vendedor, por loja etc. Também custos de atendimento por cliente, tempo de processos (como faturamento, entregas etc). Já a questão da eficiência comercial – que diria que é um dos temas mais sensíveis e estratégicos do negócio de distribuição (junto com crédito) está relacionado com a gestão das carteiras de clientes, número de clientes atendidos por consultor, concentração das vendas em poucos clientes (curva ABC), margem média por
segmento de produtos nos diferentes segmentos/grupos de clientes, ticket médio, frequência de atendimento e quantidade de itens/produtos por cliente, por exemplo. Adicionalmente, e muito relevante, um tema crítico que está relacionado com a eficiência comercial e estrutura de custos: logística/entregas e remuneração da equipe de vendas e gestores.
De maneira simplificada, ganhos de eficiência deverão ser obtidos com maior escala, redução ou otimização de processos – que inclui a digitalização e uso de ferramentas/sistemas, abordados no artigo anterior – bem como automações, racionalização de estruturas (sejam físicas ou humanas), com implementação de gestão efetiva de indicadores operacionais e de processos para direcionar melhorias contínuas. Exemplifico o que ocorreu em várias empresas durante período de pandemia: equipes em home-office, pessoas em férias antecipadas, mudanças de processos internos (inclusive eliminação de alguns), atividades que deixaram de ser executadas etc. A análise e reflexão que deve ser feita envolve: “- que deixamos de fazer que não impactou nosso negócio? – Por que voltar a executar esses processos? – O que pode ser mudado/melhorado, entregando mesmo resultado?
Mas focarei a discussão nos modelos de remuneração de equipes. Esse é um ou o maior componente dos custos operacionais do distribuidor de insumos, com uma variância incrível entre empresas e casos quase-aberrações, tais como estruturas caras que não trazem resultado, ou consultores de vendas ganhando mais que o dono!
Uma das causas dessas assimetrias é que essa estrutura de custo evoluiu e ainda existe com modelos muito baseados em volume ou faturamento, como driver de remuneração, comissão e premiações (como rebates e verbas administradas com fornecedores de insumos). Um dos caminhos recomendados para equacionar esse tema (que é desafio e tabu em muitas empresas) é a migração dos modelos de remuneração para orientação baseada em resultados, onde a remuneração potencial da equipe comercial está relaciona a um conjunto de indicadores. Logicamente, considera-se volumes, crescimento etc. Mas a base de incidência geradora de remuneração deve ser variável sobre resultado (leia-se margem), que direciona para melhor atuação comercial, menos descontos, melhor mix de produtos e modalidades de vendas. Aceleradores como prazo, inadimplência, atividades de planejamento, visitas e geração de demanda, capacitação etc. também podem/devem ser componentes complementares de modelos mais robustos. Outros ganhos, como gestão de pessoas por resultados e competências, e benefícios tributários também estão relacionados com essas melhorias.
Assim, pegando um dos grupos de custos operacional relevantes que é de “vendas”, para o direcionamento cultural, operacional e de processos de fato ser orientado para maior eficiência operacional e comercial, um dos temas críticos que os distribuidores deverão se desenvolver passa pela revisão dos modelos comerciais e de remuneração variável da equipe comercial, desde consultores até diretoria.
Como citado, vários outros drivers de eficiência podem e devem ser abordados, mas serão alvo de futuros artigos e discussões. No próximo artigo trato do quarto tema relacionado às mudanças do modelo de negócios de distribuidores que serão acelerados pelas experiências e desafios do cenário atual: a revisão no modelo de atendimento a clientes.
Sucesso e bom trabalho a todos!