Novos tempos, Novo Agrodistribuidor – Parte 5: Revisão no Modelo de Atendimento ao Produtor

Matheus Cônsoli fala sobre a economia e o agronegócio em 2020 e o quão foi afetado por causa do COVID-19.

Abordei fundamentalmente nessa sequência de artigos alguns temas relevantes para a estratégia e modelos de negócio do distribuidor de insumos, tais como a (1) Financeirização do Negócio de Distribuição; (2) Servitização e Transformação Digital; (3) Revisão da Estrutura de Custos; e (4) Revisão no Modelo de Atendimento ao Produtor. Dada a necessidade de mudanças e reorganização imediata que todos tivemos no período crítico decorrente da pandemia de 2020, pudemos verificar várias mudanças nos comportamentos dos agentes e consumidores e toda onda de digitalização, com impactos que provavelmente perdurarão pós pandemia.

Tenho procurado avaliar e refletir sobre os impactos positivos e negativos, ganhadores e perdedores nesse processo, mas também tirar aprendizados e novas formas de enxergar e repensar o mundo e a sociedade que vivemos, tentando contribuir com as pessoas, clientes, amigos e empresas com as quais interagimos.

Nos artigos anteriores já tratei da questão da (1) Financeirização do Negócio de Distribuição; (2) da Servitização e Transformação Digital; (3) da Revisão da Estrutura de Custos; e neste artigo exploro o tema da (4) Revisão no Modelo de Atendimento ao Produtor.

Em quase 16 anos de experiência em mais de 300 empresas (revendas, cooperativas e indústrias de insumos), apesar de toda evolução tecnológica, sociocultural, micro e macroeconômica no agronegócio -  com olhar mais focado na distribuição de insumos agrícolas e veterinários - me arrisco a afirmar: as empresas evoluíram muito pouco no modelo de atenção, gestão, e atendimento ao produtor.

Nos agrodistribuidores, em geral, o modelo de atendimento quase nunca é da empresa, e sim do vendedor. Tive boas e terríveis experiências com isso. A gestão da carteira, estratégia de atendimento, nível de serviços e resultados tampouco é corporativo e gerenciado de fato. O principal ativo das empresas, os clientes, incrivelmente não são em geral bem gerenciados. Para testar isso é fácil. Primeiro deve-se avaliar o nível de controle sobre a carteira de clientes, nível de concentração, fidelização, frequência de compras, renovação etc. Em nossa experiência, quando se inicia esse trabalho, os indicadores não são muito agradáveis de se ver. Segundo, costumo perguntar: “- se o vendedor xxx sair da empresa, quantos dos 10 principais clientes dele vão com o vendedor para sua próxima revenda”. Não vou responder a minha “estatística”, reflita você mesmo sobre a sua empresa.

Nos anos 2000 houve massiva tentativa (muitas apoiadas pelos parceiros/fornecedores) de implementar processos básicos de CRM, mas as empresas e gestores não estavam preparados. Ademais, como qualquer distribuidor crescia no mínimo 20%-30% ao ano, com margens brutas de 20% ou mais, a sensação era que isso não era prioritário. Nos anos 2010, a mentalidade e necessidade melhorou, mas não havia muitas ferramentas bem desenvolvidas e adaptadas ao agro para tal finalidade. Nos últimos anos as ferramentas surgiram e atendem muito bem as necessidades de CRM e gestão de clientes, mas então a questão de concorrência, crédito, consolidação e uma relação quase “competitiva” com fornecedores não tem colocado esse tema como prioridade, ainda.

Mas como abordado nesses e outros artigos e uma olhada na realidade dos negócios me arrisco a afirmar: será uma questão de vida ou morte, principalmente para empresas com maior escala, amplas equipes e elevada cobertura geográfica e de cultivos.

Integrado com os temas tratados nessa sequência de artigos, o modelo de atendimento a clientes deverá evoluir junto com a financeirização, transformação digital e revisão nas estruturas de custos, principalmente com maior eficiência comercial, para tal, essa evolução deverá contemplar mudanças e melhorias no modelo de atendimento.

Uma constatação, já percebida antes da pandemia, era que muitos produtores se sentem “incomodados” com o excesso de visitas e abordagens de consultores de vendas e promotores. Naturalmente sempre há um conjunto de profissionais desejados e que são bem vindos pelo produtor, mas muitos de fato não agregam muito valor e ainda “roubam” tempo e energia dos clientes. Com a pandemia, em menos de 40 dias já foi possível verificar que alguns produtores não sentiram a falta desses atendimentos. Isso trará cada vez mais implicações para a distribuição de fato implementar atividades e modelo de atendimento que agregue valor e seja reconhecido pelos clientes. Alguns temas para reflexão:

  • Segmentação e priorização efetiva de clientes, como diretriz de negócio corporativo (não cada vendedor faz o seu!), considerando potencial, participação, frequência de compra, fidelidade, crédito, necessidades operacionais, de gestão e perfil de relacionamento, por exemplo. Isso direcionará esforços, investimentos e ações assertivas, possibilitando foco por um lado, e ampliação de carteiras, redução de dependência e crescimento de vendas.
  • Direcionamento da equipe para a estrutura, frequência de relacionamento (como contato, visitas e interações), planejamento de atividades e agenda, integração com dados técnicos, comerciais e operacionais do cliente, bem como a definição de nível de serviços e benefícios por tipo/segmento de clientes.
  • Com a utilização de novas tecnologias e sistemas mais inteligentes também será possível realizar mapeamento de perfil de clientes e da equipe de vendas, primeiro com melhor direcionamento e capacitação da equipe para formato de atendimento e interação dos clientes “customizando” a abordagem ao perfil dos clientes. Um passo mais robusto poderá inclusive envolver a segmentação da equipe de vendas por perfil e tipo de clientes, com comunicação, estratégia de relacionamento, oferta de campanhas, serviços e forma de interações direcionadas.
  • Como desdobramento de segmentação mais objetiva e uso de tecnologias, além do atendimento e serviços serem ajustados por segmento de clientes, a precificação e condições comerciais também poderão ser mais dinâmicas e recomendadas por ferramentas. Exemplo poderá ser modelos de precificação que ajustem preços de acordo com segmento, variando de acordo com potencial x participação no cliente, fidelidade, mix de produtos, modalidade de compra, nível de risco operacional e de crédito, época de compra, nível de urgência e complexidade logística.

Os temas citados não são ficção científica, já existem e são amplamente utilizados em alguns setores que já evoluíram nos modelos de atendimento. Bancos segmentam a carteira de clientes por tipo e canal de atendimento, companhias aéreas usam precificação inteligente e empresas de cartão de crédito e aplicativos como facebook e google monitoram o perfil e preferências dos clientes para customizar ofertas. Em breve isso chegará no agro com mais intensidade, seja pelos novos entrantes (ex. Magalu como marketplace agro) ou pelas empresas estabelecidas. Olhe para frente, se prepare e bom trabalho a todo.

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